Microretirement, o micropensionamento, è uno dei termini con cui si descrivono alcune delle nuove visioni emergenti tra i più giovani.

Indica l’idea di interrompere più volte il proprio percorso professionale per dedicarsi a viaggi, formazione, progetti personali o altre esperienze, invece di concentrare tutto il tempo libero nella pensione.

L’argomento è tornato al centro del dibattito dopo un’intervista della ricercatrice Elodie Gentina, pubblicata dal quotidiano svizzero Tribune de Genève e ripresa da la Repubblica, nella quale si invitano le imprese a ripensare il rapporto con una Generazione Z che considera il lavoro parte della vita, ma non il suo centro. Una riflessione presente anche nell’ultima indagine [1]dell’Osservatorio Hr Innovation Practice del Politecnico di Milano, dedicata proprio alla Gen Z.

Come spesso accade, quando si parla di giovani il dibattito si è subito polarizzato: da un lato chi legge il microretirement come l’ennesima dimostrazione che i giovani “non hanno più voglia di lavorare”; dall’altro chi lo interpreta come la liberazione definitiva dal modello tradizionale.

Credo che entrambe le letture siano riduttive. La riflessione che propongo è un’altra.

La Gen Z non sta negoziando il tempo libero, sta negoziando il diritto di partecipare alla costruzione del futuro.

Il microretirement è l’indizio di qualcosa di molto più profondo: non riguarda il desiderio di lavorare meno ma, invece, la richiesta di distribuire il tempo della vita lungo tutto l’arco dell’esistenza, senza accettare passivamente che le esperienze significative fuori dal lavoro vengano rinviate a una pensione che molti giovani percepiscono come lontana, o addirittura irraggiungibile, viste le condizioni di welfare attuali.

È una scelta che nasce anche dalla consapevolezza di appartenere alla prima generazione che non può più dare per scontato che il futuro sarà migliore del presente.

Da qui il desiderio di vivere alcune esperienze nel presente, quando è ancora possibile scegliere.

La vera novità: non vogliono ereditare il futuro

Per decenni il futuro è stato qualcosa costruito dalle generazioni precedenti e consegnato a quelle successive.

Oggi questa dinamica sta cambiando: la Gen Z non accetta più un futuro già scritto ma chiede di partecipare a costruirlo, di discuterne le regole, di ridisegnare il rapporto tra lavoro, tempo, benessere e qualità della vita.

Il microretirement è uno dei segnali attraverso cui emerge questa nuova mentalità. Non è più solo una questione di un migliore equilibrio vita-lavoro, come hanno iniziato a fare i Millennials, ma di rinegoziare le condizioni stesse della vita e del futuro.

Questo cambia profondamente anche il rapporto con le organizzazioni.

Perché le aziende stanno leggendo il fenomeno dalla parte sbagliata

Molte imprese continuano a chiedersi: “Come facciamo a trattenere i giovani?”, ma la domanda dovrebbe essere diversa,

“Come possiamo costruire insieme a loro un futuro nel quale valga la pena investire?”, si gioca qui l’engagement.

Le persone non si impegnano soltanto per uno stipendio o una carriera: si impegnano quando sentono di contribuire a un futuro nel quale riconoscersi.

In un contesto economico, demografico e culturale profondamente diverso da quello di soli 15 anni fa, non possiamo continuare a interpretare richieste come il microretirement, la settimana corta o i percorsi professionali meno lineari come semplici rivendicazioni individuali, al contrario sono elementi che illustrano una diversa idea del tempo, del rischio, del successo e del significato stesso del lavoro.

Per questo il tema non riguarda soltanto la Generazione Z, riguarda il modello organizzativo.

Dal conflitto generazionale al capitale multigenerazionale

Le organizzazioni che continueranno a leggere questi fenomeni come capricci generazionali avranno sempre più difficoltà ad attrarre e trattenere le persone.

Quelle che sapranno interpretarli come segnali di trasformazione potranno invece utilizzare le diverse prospettive generazionali come una leva competitiva e di innovazione.

Non si tratta di dare ragione ai giovani o alle generazioni precedenti ma di comprendere che ogni generazione porta con sé una diversa idea di futuro. Ed è proprio nella capacità di far dialogare queste visioni che nasce il capitale multigenerazionale.

Conclusione

Prima di introdurre un congedo sabbatico, una maggiore flessibilità o nuovi modelli di carriera, ogni organizzazione dovrebbe fermarsi a riflettere su una domanda molto più strategica:

Abbiamo davvero compreso come stanno cambiando le mentalità generazionali all’interno della nostra azienda?

Il rischio non è perdere qualche giovane talento, ma perdere la capacità di progettare aziende capaci di attrarre anche quelli che verranno. Comprendere queste trasformazioni non significa affidarsi agli stereotipi sulle generazioni, ma leggere i dati, le aspettative e le mentalità presenti nella propria organizzazione.

È proprio da questa esigenza nasce il Generation Mover™ Insight Analysis: uno strumento che aiuta aziende e istituzioni a trasformare la complessità multigenerazionale in una base concreta per orientare decisioni strategiche, politiche organizzative e scelte di futuro sostenibili e lungimiranti.

→ Iscriviti alla newsletter mensile di Generation Mover™ per ricevere ogni mese uno sguardo generazionale sul presente e sul futuro. Iscriviti qui 

• Lo sapevi che il nostro Blog suddivide gli articoli per generazione? Cerca la tua e scopri di più.
• Scarica qui la Timeline di Generation Mover™
  

Seguici su: